物联网服务
2020年9月3日，曹升老师为光谷瞪羚部分企业分享了《产品高手的底层逻辑》，本文整理自分享内容。
比如我专门卖学区房的，公园旁边的房子离学校远了一点，我就不考虑去卖。所以，「做什么」跟「不做什么」，各来一个清单就叫集合。
好产品站在客户视角看他的重要性和优先级。他列了两列清单，一列清单「我做什么」，另一列清单是「我不做什么」，这就叫好产品。
拼多多和天猫一样的地方就在于，它俩都在网上卖货，而且都是排名比较靠前的头部电商。这是它们与众相同的部分。
比如我专做学区房，我在学区房目标客户需求的重要性优先级排在前几名。如果我是做公园景区房的，那我在学区房客户的心理排名就会靠后。
看到这句话，有人就会反驳我，不对，阿里做的东西特别多，有天猫、阿里云、阿里大文娱，还有即将上市的蚂蚁金服。
阿里究竟是什么行业？跨度太大了，无法准确定义。很多业务都是成为巨头之后衍生的，早年的时候做不了。
第二，因为产品平庸，别人攻击我们的时候（在某个特点上比我们强）就特别容易，反之我们攻击别人很难。抗打击能力很差。
第三，创业者都知道，从0到1有一个死亡峡谷。绝大多数创业公司都死在这里。只有聚焦和轻装前进，才有可能安全地度过这个没有现金流的无人区。
很多的创业公司，都死在这里。公司大量地只做“喜欢做的事”，找不到「擅长做的事」和「应该做的事」。
我们服务过很多客户，有to B的，也有to C的。大家共同的苦恼是产品同质化，很难做出差异化来。
然而有一些服装品牌，就专注做「快时尚」，抢先起跑，小单快返，做什么事情都小批量快节奏，一年下来SKU多得吓死人，传统服装品牌完全不可想象。这就是差异化。
天猫为什么要画只猫？京东为什么画只狗？天猫、京东都是做电商的，又不是卖猫粮的，它俩一个画猫一个画狗什么意思？
两家大公司发生摩擦，大家就很容易记「猫狗大战」。可是，大润发和步步高掐起来了，相比「猫狗大战」，谁的记忆成本低呢？
记忆成本低之后，大家想起这个品牌不就容易了吗？广告费不就少花了吗？这是与众不同的第二个维度。
疫情期间，在线教育成为最大赢家。猿辅导今年3月融了10亿美元，广告铺天盖地，用户数量蹭蹭蹭暴涨。
最近传出来消息，猿辅导还要融12亿美元。为什么要加码去融新的？很明显它想在K12在线教育领域形成头部效应，实现垄断。这段时间赶紧砸钱，把该砸的流量全砸过来。
好产品的一部分是与众相同，另一部分是与众不同。相同和不同，最后落脚点究竟落到哪里去了？还是需求——好需求。
小米的目标客户群刚进入社会时间不长，对价格比较敏感，追求性价比。小米专门为他们生产智能硬件和大小家电。这与家电生产商、智能硬件生产商是相同的，这是它的行业属性。
这是一个绝对具象的目标客户群，围绕这个目标客户群的需求特别多。小米甚至可以为他们生产圆珠笔、插座、钻头……泛需求的面太宽了。
我们很少会在家里或者办公室买一大堆爆米花来招待客人。有客人来了，招待客人说：来，咱们来吃点爆米花。这个场景是没有的。
大家记住，很多客户的需求不在场景中激发不出来。甚至于只有在一些特定的场景跟行为下才能够产生这个需求，并把需求转化成交易。
口香糖现在是江河日下，2016年中国的口香糖曾达到顶峰，后来就再也就上不去了，近几年跌了30%以上的销量。
口香糖以前大量在超市收银台前面小货架上铺货，大家等待结账的时候东看西看没事干，看见口香糖就抓一个，积少成多，销量挺大。
智能手机和移动支付普及之后，有了手机吸引注意力，大家排队的时候也不东看西看了，付款的时候用微信直接支付。所以，微信成了口香糖的对手，它把口香糖挤出注意力范围了。
手冲咖啡需要专业人员拿专业器具来冲，在家里不太容易喝到，一般只能在星巴克、COSTA这样的门店里面才能享受到。
为你提供一个挂耳装置，通过这个容器的滴滤工艺冲出来的咖啡，口感近似在门店里买到的手冲咖啡的味道。
产品定义出来了，我们可以调整目标客户，可以调整特定需求，可以调整解决方案，也可以在产品和服务上下功夫。
一个好产品做完之后，有一部分是与众相同的，另一部分是与众不同的。可是，我讲给客户听的时候，客户能接受我吗？
假如小米早期创业的时候，除了生产手机之外，还生产很多产品诸如圆珠笔、电源插座、空调、吸尘器等，再告诉目标客户说：
卖手机的强调自家手机「芯片是高通的，操作系统是安卓系统的」，其实这个意义不大。因为这属于与众相同的大众认知，这是行业卖点，大家都认可的行业标配，听了不太容易有消费。
这里需要说明的是：大部分创新一开始大众都是无感的，也可能后面通过市场教育管理客户认知了，大家从无感变成可以接纳了，那是后面的事情。
无感需求一部分原因是因为创新，另外一部分是因为你讲东西确确实实太复杂了，客户听不懂，所以销售周期长。
iphone就属于这样的产品，问世之前大家无法想象照相机+手机+ipod如何实现三合一，推出之后风靡全世界。
第一，用起来感觉好，能解决问题才叫用户价值高。产品功能多，是商家卖点，但不一定就是用户决策的买点。
有人说，我是星巴克的忠实用户，平时只喝星巴克，而且我闭着眼睛喝出来哪个是星巴克，哪个不是星巴克。
其实很多行业都曾做过这样的盲测，连那些号称喝了20多年可乐的人都未必分得清哪杯是百事可乐，哪杯可口可乐。
QB house只要10分钟1000日元就可以完成。服务刚推出的时候属于小众认知，并不好卖。原因有二：
QB house是为数不多的，敢于在地铁站里开理发店的品牌，后来成为世界知名的快速增长型公司。
在闪送之前也有同城快递，只不过是次日送达。闪送不仅是当天，而且还是小时级的送达。这就是它与众不同的地方。
混沌研习社经常邀请国内刚刚冒出来的网红品牌创始人来做分享，你在这里可以接触到中国最新的网红级创业案例，获得对标学习的机会。这就是混沌大学的锚定价值，它就拿这个做流量入口，疫情期间增长很不错。
因为除了这些案例学习流量入口之外，往后面去深度学习的时候，混沌大学在客户需求的重要性和优先级中还没有一个清晰的排序位置。所以后续深度学习与服务的转化率还是有压力的。
智布互联跟服装品牌公司说，我们是个产业互联网。你要是用我们的网络，织布机、印染机这些你都不用管了，都由我负责。我能迅速给你交付你要的面料。
三得利是日本特别有名的酒水饮料公司。一开始想为年轻人生产一款罐装咖啡，理由是年轻人精力旺盛，每天要干很多事情容易累，需要这样一款罐装咖啡缓解疲劳，而且年轻人愿意花钱。
于是他们重新调研，究竟谁是罐装咖啡的重度用户？调研中有个指标，每天喝5罐以上罐装咖啡的是哪些人？
以前的做法是，认为自己是行业专家，觉得自己产品好，广泛地去找客户。实际上不同年龄段的客户群转化率不一样的。
服务生就在旁边，时刻关注你需要什么服务，实际上大大加快了客户的消费进程。一天可以翻4.8台，相当于一天可以有5桌客人。
很多人以为数据驱动型就一定要做很多复杂动作，比如上个阿里云系统、ERP系统等才叫数据驱动。这个观念是错误的。
海底捞一天翻台率4.8这个数据有没有商业价值？如果有价值，能不能产品化？如果可以产品化，那又可以卖给谁？
同样做电商，天猫是头部时尚，京东是物流快，拼多多表面上看是价格便。
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